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​蒋凡,真正敌人在阿里

时间:2024-11-26 05:15

来源:过来吧

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蒋凡,真正敌人在阿里

文 | 极点商业,作者 | 顾逍,编辑 | 杨 铭

突然,但并不意外,阿里昔日 " 太子爷 " 卷土归来。

蒋凡。这位今年 39 岁。也是阿里最年轻的合作人。自 2020 年 4 月与网红张大奕绯闻事件后,兜兜转转 4 年,重回阿里权力中心。

根据阿里最新消息,蒋凡将成为阿里电商事业群 CEO,负责淘天集团和国际数字商业等核心业务。以及,1688、闲鱼等电商业务。

这一回,相比几年前他被寄予更大厚望。阿里首次将国内和国际电商,交到同一个手掌里——两者相加年营收超过 5000 亿元人民币。阿里发展思路的再次改变,电商业务有何新想象力,都将从蒋凡身上寻找答案。

不过,与 5 年前不同的是,阿里电商的收入、日活、GMV 增速都在放缓,而竞争对手却在快速生长。

阿里的电商成交额,从远超所有主要对手之和,变为二三名之和;交易用户数、包裹数、" 双十一 " 用户使用时长,被拼多多超越;DAU 也被抖音甩开,差距拉到约 3 亿。

过去 4 年,阿里也曾多次换帅,尝试用变阵的方式,来迎接挑战。但效果不佳。在愈发逼近决胜战役的关键之际,让蒋凡回归,就真的能带领阿里电商扭转局面吗?

或许,就像今天阿里面对的对手,来自四面八方一样,阿里电商势能衰弱的原因,也是多种多样的。

蒋凡很优秀,但能打得出手的牌,恐怕也没有那么多了。

01  被错判的电商护城河

阿里电商命运齿轮的转动,要从 8 年前马云的一次演讲说起。

2016 年 10 月,马云在云栖大会上,第一次向台下观众,讲授了 " 新零售 " 这个概念。

他的原话是:纯电商的时代很快会结束,未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售这一说。

马云说出 " 没有电子商务 " 这句话的背景是,2016 年的阿里,已经取得电商市场的绝对优势。

根据艾瑞咨询的数据,2016 年网络零售电子商务平台中,阿里系占整个网购交易额的 76%。其移动端的交易规模市场占比更高,超过了 80%。

马云曾经说过一句话:我拿着望远镜都找不到对手。这其实,可以被看作,当年阿里电商地位的一个侧影。

但与此同时,阿里电商的增长,也已出现见顶的信号。

同年发布的 2016 年财季报表显示,主营业务利润率,已从 2014 年 47.4%,降到了 2016 年的 28.7%,盈利能力下滑明显。

再回头来看,马云这句 " 未来二十年没有电子商务 " 话,大致可以拼凑出这样一个模糊的片段。至少在 2016 年,阿里高估了电商平台的护城河,认为电商的仗,基本打完了,下一步要继续做大增长,只能往线下走,去做所谓的 " 新零售 "。

所以,接下来几年,我们看到的是,随着线上市场的趋于饱和,阿里的做法是不断扩张版图,增加了更重的投资,变得越来越像是一家零售公司。不仅投资了一堆零售企业,在部分行业,比如家装、家居等领域,还深入到了供应链。此外,为了增长还涉足了自营业务,甚至在 2022 年有过 " 再造一个京东 " 的想法。

有迹象表明,很长一段时间,阿里似乎都不曾认为,自己的电商地位会受到任何实质性的威胁。

一个细节,或许可以佐证这个猜测,2020 年,当字节官宣成立电商事业部,大规模启动电商业务时,淘宝竟然还在大力和抖音合作,与抖音签订年框。当时抖音已经开始拉拢淘宝天猫的大卖家了,但对此淘宝全然不觉得存在任何危机,依然在利用抖音导流,帮助抖音用户间接培养了消费习惯。

甚至,连美国投资家查理 . 芒格,都对阿里这一变化,感到无所适从。

芒格在 2023 年 2 月表示,投资阿里巴巴是他犯过最严重的错误之一," 我被他们在中国互联网行业中的地位迷住了,但我没有意识到,他们仍然只是一个该死的零售商。"

直到 2023 年 5 月,处于退休状态的马云,召集淘天集团各业务负责人开会。在会上,马云指出,要:回归互联网。自此,放下 " 新零售 ",才算是真正被阿里提上进程。

几经周折,从 " 新零售 ",到重新聚焦淘宝电商,至少说明了一件事:平台模式电商的护城河,并没有想象的那么深,双边网络效应构筑的交易平台,和多边连接组成的社交媒体平台,虽然同样具有网络效应,但前者的可替代性,要大得多。

阿里的基本盘,没有人们想象的那般坚固。

02  失去焦点的变阵求生

实际上,在 2018 年以前,阿里的 " 新零售 " 跑的还不错。

2018 年前,阿里盈利规模和增速持续提高、稳定在单季 200 亿元以上。消费市场的氛围,是幕后最大的推手。在央行 2018 年底的例行问卷调查中,28.6% 的受访者倾向于更多消费,创金融危机以后新高。

但很多时候,行业风向的转变,就是一瞬间。

2018 年以后,升温的贸易摩擦,和接踵而来的三年疫情,让消费市场快速分化。消费趋势,从更好更贵,转向了更便宜和更实用。" 新零售 " 很快陷入了困境。

一个标志性的节点是,2018 年,拼多多在纽交所上市。如今的主人公,蒋凡,当时也很敏锐的注意到了这个快速成长的威胁。在 2019 年,主导将聚划算等特价产品整合成一个入口,贴着拼多多打。但需要注意的是,此时的淘天,依然沉浸在 " 消费升级 " 的 " 新零售 " 叙事里,性价比只能算是支线战役。

直到 2021 年四季度,阿里中国零售电商收入首次下滑。随后,电商零售收入,又自 2022 年二季度起连续四个季度下滑,集团总收入也在 2022 年二季度首次下滑。一边是电商主业表现疲软,份额持续走低;另一边,是新零售业务的大量投资,远未找到增长点,不断吸食主业的现金流。阿里的尴尬处境,得此时已被集中呈现。

在接下来的几年里,以抖音为代表的内容电商,和以拼多多为代表的新兴电商,在阿里眼皮下实现了快速增长。挡在他们面前的阿里,虽然身材高大,业务线足够长,但电商业务依然是核心。对现状的难以适从,让阿里也开启了变阵尝试,试图适应新的战况。

但关于这场仗,究竟该怎么打?阿里似乎很长时间,都没有形成一些具有凝聚力的共识。甚至就连对手是谁?是抖音还是拼多多,其实也一直争执不定。分歧具体表现在了其摇摆不定的战略上。

2022 年,淘宝和天猫在后台全面融合,重新回到 " 大淘宝 " 战略。当时的负责人,戴珊,希望淘宝能加大内容投入,以换取用户粘性和时长的增长。

到了 2023 年上半年,戴珊再提 " 用户为先、生态繁荣、科技驱动 " 三大战略,进一步,增加媒体内容、引入更多站外达人。

但遗憾的是,重视内容生态的效果,并不及预期。据晚点 LatePost 报道,淘天管理层认为,内容团队花了很多钱,但是没有改变 GMV 占比。毕竟,相比于抖音,淘天缺乏天然的内容生态,烧钱也很难让用户养成习惯。

同年 9 月,蔡崇信、吴泳铭接棒张勇,12 月吴永铭接替戴珊担任淘天 CEO。

吴泳铭接手后,淘天又再一次掀起改革,提出差异化定位 " 万能的淘宝 ",目标聚焦投入力度更大,短期牺牲利润补贴用户、广告费率降低让利商家换取 GMV 增长。但平台能否顺利启动飞轮,依然具有不确定性。

另一个体现出阿里共识缺失的地方,是在客户是谁这件事上。

从 2005 年开始,客户第一,就被放在阿里价值观的第一位。但很长一段时间,阿里管理层在团队开会时,却一直在争论,客户究竟是谁?是买家,还是卖家?

一家巨型公司,最基本的共识问题竟然长期模糊。

关于客户是谁,张勇曾说,这样的讨论没有意义,客户是买家还是卖家,谁都不合适。

戴珊面向员工、商家、外界传递的核心思想时,始终围绕 " 重视用户体验 ",而不直接说 " 消费者第一 "。

但直到 2024 年 4 月,蔡崇信才真正第一次公开说清了这个基本问题,阿里真正的第一客户是 " 使用其应用程序购物的用户 "。但即便如此,阿里集团的官方使命,依然是让天下没有难做的生意。

不断变阵切换打法,变更侧重点。甚至对电商平台那个最基本的价值问题,客户是谁,所呈现的解释都不同。

共识涣散下的阿里,虽然历经多次变阵改革,但也依然没有取得自己想要的成果。

所以,阿里问题到底是战略错误,还是战术水平上的拙劣?当连流量都玩不明白,变来变去,又有何用?

03  最大的对手是自己

到了今天,蒋凡接手之际,虽然很多曾经模糊的概念,在当下这个阶段,都已经理清。

但阿里自身的组织甚至是文化短板,依然是一道难以逾越的深渊。

为什么这么说?看看对手就清楚了。

可能少有人知的是,拼多多在大厂中,被视为有最少钩心斗角、最低程度办公室政治、最单纯做事环境的公司。

一个重要的影响因素是,拼多多的考核指标,非常单一。在单一指标下,只要你能做出成绩,就能拿到想要的结果。

在这种做事风格下,拼多多的管理层,也会有意避免 " 既要又要还要 " 的决策。

据新浪数科前 COO、战略咨询顾问于冬琪的描述,指标单一的最大好处,是减少内耗。拼多多的基层员工,能省去相当大的精力去钻空子、讨好领导,实现力出一孔。

但阿里的情况不同。唯领导论的风气严重,根据报道,员工间甚至已经通过打听领导喜好,总结出一套生存之道。比如,淘天原 CEO 戴珊喜欢询问员工的价值感,汇报就尽量往情怀上靠;如今向吴泳铭汇报,尽量不要用 " 形容词 " 。

为什么唯领导论,能在阿里畅行?因为阿里的电商地位,一度太稳健了。无论是淘特还是盒马的案例都在表明,即便是存在错误决策,模式最终被证明跑不通,但因为有强劲的财务兜底,即便是错误的决策也能畅行很多年,并不会对个人的绩效造成影响。

这一不同的做事风格,最终也体现在双方不同的执行力上。

有阿里人士曾表示,阿里已经很难有人突破现有的业务规则,去做创新性的解决方案了,只能依赖生产关系的重组或更高维度的降维解决。

但据于冬琪介绍,拼多多的执行风格,叫 " 刚性执行 "。公司强悍的执行力,能确保决策最终能坚决执行到底。

一个细节,或可印证其执行效率。2020 年,拼多多进入社区团购业务,这项必须扎根当地的业务,意味着在每个省都要有 " 省长 " 去推进项目。而省长,均从上海总部直接派遣。而被任命的员工,一声令下,基本上都会接受任务,立刻执行。

至于在企业价值导向的清晰度上,拼多多与阿里同样形成鲜明对比——拼多多从上至下,对于公司价值导向的清晰认识,以及综合的组织管理文化的综合成果。

而在阿里,价值观问题原本也很重要,既是管理工具,也是行为标尺。在阿里考核中,价值观占比甚至高达 50%。

但除了像前面提到的,对 " 客户是谁 ",这类关键问题,长期的模糊外,实际上,关于阿里价值观的推行,不少员工是感到失望的。

在 2016 年,月饼事件给阿里价值观树立了极高的标准后,后来还有员工私事打车报销,多报销加班车费被开除等一系列事件,都树立了阿里重视价值观的形象。

与此同时,无论是对蒋凡绯闻事件的处理,还是日后钉钉部门领导考核代考事件,都暴露出,阿里在贯彻价值观时,模糊、可解释空间大的特点。

根据媒体报道,甚至在阿里内部,流传着这样的说法:低 P 员工犯错,低 P 没了;高 P 犯错,红线没了。类似事件的出现,对于人心的影响,可见一斑。

或许,我们可以这样认为:

今天的蒋凡,所接手的阿里电商,其真正的对手,除了来自外部四面八方的追兵,一个更大的挑战,是阿里自身,这个已经运行了 25 年的,略显陈旧的电商组织系统。

蒋凡面对的,除了外部的摩擦力,还有来自内部的阻力。要想真正扭转阿里电商的局势。蒋凡需要有化腐朽为神奇的魔力。

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